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學(xué)習(xí)費(fèi)用:4800/人

學(xué)習(xí)地點(diǎn):全 國(guó)

開(kāi)課時(shí)間:2026-01-29

學(xué)習(xí)方式:2天

HRBP培訓(xùn)

人員管理方法與實(shí)踐
定崗定編、績(jī)效管理、薪酬管理、與HRBP培訓(xùn)
1 課程特色
授課老師具有豐富的人員管理經(jīng)驗(yàn)
授課老師具有10年華為研發(fā)管理經(jīng)驗(yàn),6年華為人力資源管理經(jīng)驗(yàn),多年的人力資源咨詢(xún)和授課經(jīng)驗(yàn),對(duì)于定崗定編、績(jī)效管理、薪酬管理的實(shí)際使用和具體設(shè)計(jì)有著深刻的認(rèn)識(shí)。
HRBP培訓(xùn)
基于場(chǎng)景化的啟發(fā)式教學(xué)
為了更好的幫助大家理解和掌握相關(guān)工具方法,在課程設(shè)計(jì)和授課中,圍繞人員管理的實(shí)際情境,結(jié)合相應(yīng)的方法與工具,設(shè)計(jì)合適的場(chǎng)景化案例,采用教練式輔導(dǎo)的方式,引導(dǎo)和激發(fā)學(xué)員深度思考,干中學(xué),確保學(xué)員的學(xué)習(xí)效果。
2 課程內(nèi)容
第一部分:定崗定編
1、 引導(dǎo)案例
某公司基層員工數(shù)量龐大,中高層員工稀缺,造成復(fù)雜工作沒(méi)人干,簡(jiǎn)單工作不夠干,嚴(yán)重影響公司業(yè)務(wù)發(fā)展。
HRBP培訓(xùn)
2、 職位/崗位體系建設(shè)原則:導(dǎo)向業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展
圍繞業(yè)務(wù)發(fā)展訴求,明確業(yè)務(wù)活動(dòng)層次特點(diǎn),規(guī)劃合理的職位體系,正確匹配人員,形成人才梯隊(duì),滿(mǎn)足和支撐業(yè)務(wù)的有效運(yùn)作和發(fā)展。
HRBP培訓(xùn)
3、 職位/崗位體系建設(shè)內(nèi)容
(1) 基于業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域形成職位類(lèi)
(2) 基于業(yè)務(wù)活動(dòng)層次形成職位序列/職業(yè)發(fā)展通道
(3) 基于業(yè)務(wù)活動(dòng)要求形成職位關(guān)鍵責(zé)任
(4) 基于業(yè)務(wù)規(guī)模和職位體系形成崗位編制
HRBP培訓(xùn)
4、 職位分類(lèi)方法
(1) 引導(dǎo)案例:某公司人力資源管理職位分類(lèi)實(shí)踐
(2) 職位分類(lèi)方法:基于專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域相似性原則歸類(lèi)
(3) 華為實(shí)踐:技術(shù)族職位分類(lèi)
HRBP培訓(xùn)
5、 職位分層方法
(1) 引導(dǎo)案例:某公司專(zhuān)利管理職位類(lèi)
(2) 職位分層方法:基于業(yè)務(wù)活動(dòng)復(fù)雜程度分層歸集
(3) 職位分層過(guò)程
(4) 華為實(shí)踐:技術(shù)族軟件類(lèi)職位分層
HRBP培訓(xùn)
6、 崗位編制管理
(1) 薪酬包占比管控
按照一定機(jī)制和比例生成薪酬包,然后再基于職位體系和比例,生成崗位編制
(2) 戰(zhàn)略性薪酬包管控
對(duì)于新業(yè)務(wù),公司投入一定薪酬包,然后再基于職位體系和比例,生成崗位編制
(3) 定崗定編
針對(duì)某些職能人員,與所支撐的業(yè)務(wù)崗位數(shù)按照一定比例,生成崗位編制
HRBP培訓(xùn)
7、 人員配置:將人員合理匹配到職位/崗位體系中,形成人才梯隊(duì)
(1) 明確職位對(duì)人才的任職要求
(2) 根據(jù)任職要求合理布局和配置人才
(3) 采取合適的手段培養(yǎng)和發(fā)展人才,滿(mǎn)足職位任職要求
HRBP培訓(xùn)
第二部分:績(jī)效管理
一、 正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理 -- 牽引方向、推動(dòng)創(chuàng)新、激發(fā)活力
1、 引導(dǎo)思考:我們?yōu)槭裁葱枰?jī)效管理
HRBP培訓(xùn)
2、 管理者要正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理
(1) 從組織層面看:是管理者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)的關(guān)鍵管理活動(dòng)。
(2) 從個(gè)人層面看:是管理者幫助下屬達(dá)成高績(jī)效獲得更好回報(bào)的管理活動(dòng)。
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3、 管理者要正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的目標(biāo)
績(jī)效管理的最終目標(biāo)并非僅使員工達(dá)到期望的績(jī)效,而是使他們出于意愿而愿意付出超越職責(zé)的努力。
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4、 管理者要正確認(rèn)識(shí)應(yīng)該承擔(dān)的管理責(zé)任
能夠正確理解公司績(jī)效管理相關(guān)的政策與制度,深刻把握作為管理者應(yīng)該肩負(fù)的使命,勇于當(dāng)責(zé),敢于管理,對(duì)于下屬?lài)?yán)格要求,正確區(qū)分與評(píng)價(jià)下屬,不當(dāng)老好人。
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二、績(jī)效目標(biāo)制定 -- 牽引員工承諾高目標(biāo)、充分發(fā)揮責(zé)任價(jià)值
1、 績(jī)效目標(biāo)制定導(dǎo)向:目標(biāo)比考核更重要,好的工作成果來(lái)自清晰準(zhǔn)確的目標(biāo)牽引。
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2、 績(jī)效目標(biāo)結(jié)構(gòu)
(1) 結(jié)構(gòu):目標(biāo)項(xiàng) + 權(quán)重 + 目標(biāo)值
(2) 案例:某公司研發(fā)崗績(jī)效目標(biāo)承諾書(shū)
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3、 績(jī)效目標(biāo)制定過(guò)程:目標(biāo)的分解核心是任務(wù)分解到人,責(zé)任到人
引導(dǎo)案例:某公司員工績(jī)效目標(biāo)承諾書(shū)分析
(1) 明確部門(mén)目標(biāo)與關(guān)鍵任務(wù)
(2) 討論和分解部門(mén)目標(biāo)和關(guān)鍵任務(wù):基于員工崗位責(zé)任分解到個(gè)人
(3) 員工績(jī)效目標(biāo)制定:輔導(dǎo)基于員工承擔(dān)重點(diǎn)任務(wù)和要求制定績(jī)效目標(biāo)
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4、 績(jī)效目標(biāo)制定要點(diǎn)
(1) 績(jī)效目標(biāo)應(yīng)以結(jié)果為導(dǎo)向,體現(xiàn)組織的期望及工作方向,牽引員工追求卓越。
案例分析:不好的目標(biāo);好的目標(biāo);
(2) 目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)符合SMART (具體的,可衡量的,可達(dá)到的,結(jié)果導(dǎo)向的,基于時(shí)間的)原則,其中“可衡量”不等同于量化。
案例分析:不好的目標(biāo);好的目標(biāo);
(3) 績(jī)效目標(biāo)不是績(jī)效指標(biāo),不要為了指標(biāo)而偏離了目標(biāo),不要因?yàn)檎也坏娇闪炕哪繕?biāo)而選擇了錯(cuò)誤的方向。
案例分析:不好的目標(biāo);好的目標(biāo);
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5、 績(jī)效目標(biāo)制定基本方法
(1) 目標(biāo)項(xiàng)
目標(biāo)項(xiàng)撰寫(xiě)要求;任務(wù)型目標(biāo)項(xiàng)如何設(shè)置;活動(dòng)型目標(biāo)項(xiàng)如何設(shè)置;
案例分析
(2) 權(quán)重
基于目標(biāo)項(xiàng)價(jià)值而不是工作量設(shè)置權(quán)重;目標(biāo)項(xiàng)權(quán)重不低于10%;
案例分析
(3) 目標(biāo)值
建議設(shè)置兩個(gè)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn):基線目標(biāo)值;卓越目標(biāo)值;
案例分析
HRBP培訓(xùn)
6、 績(jī)效目標(biāo)制定難點(diǎn)與處理方法
(1) 分析、設(shè)計(jì)、創(chuàng)新類(lèi)等工作內(nèi)容和成果難以量化甚至不能量化,如何科學(xué)合理設(shè)置目標(biāo)。
案例分析:某研發(fā)分析師/架構(gòu)師績(jī)效目標(biāo)
設(shè)置方法
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(2) 研究、創(chuàng)新類(lèi)等難度大周期長(zhǎng)如何合理設(shè)置績(jī)效目標(biāo)
案例分析:某研究高級(jí)工程師績(jī)效目標(biāo)
設(shè)置方法
HRBP培訓(xùn)
(3) 研究、創(chuàng)新類(lèi)員工工作結(jié)果難以描述清楚、績(jī)效目標(biāo)難以準(zhǔn)確設(shè)置
案例分析:某研究資深工程師績(jī)效目標(biāo)
設(shè)置方法
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(4) 同樣崗位級(jí)別員工,能力不同,如何設(shè)置目標(biāo)
案例分析:兩位初級(jí)崗位員工,能力一強(qiáng)一弱,分配同等難度任務(wù),如何設(shè)置績(jī)效目標(biāo)
設(shè)置方法
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(5) 要聚焦崗位價(jià)值訴求,牽引員工聚焦組織期望的價(jià)值創(chuàng)造。
案例分析:某研發(fā)測(cè)試工程師績(jī)效目標(biāo)
設(shè)置方法
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7、 矩陣組織下員工績(jī)效目標(biāo)制定
(1) 引導(dǎo)案例:某公司矩陣組織下員工績(jī)效目標(biāo)制定方式與問(wèn)題分析
(2) 矩陣組織下員工績(jī)效目標(biāo)制定方法
(3) 華為實(shí)踐:矩陣組織下員工績(jī)效目標(biāo)制定機(jī)制
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8、 績(jī)效目標(biāo)制定要挑戰(zhàn):只有顛覆式目標(biāo)才能牽引出顛覆式思維和顛覆式結(jié)果
顛覆式結(jié)果只可能來(lái)自于顛覆式思維!
顛覆式思維只可能來(lái)自于顛覆式目標(biāo)!
案例分析:某公司產(chǎn)品突破實(shí)踐
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9、 績(jī)效目標(biāo)溝通 -- 明確組織管理導(dǎo)向,牽引目標(biāo)高承諾,激發(fā)下屬工作意愿
(1) 挑戰(zhàn):如何通過(guò)溝通把上級(jí)高要求變成下屬高承諾
(2) 經(jīng)驗(yàn):變自上而下要求 ? 為自下而上承諾
(3) 方法:教練技術(shù) -- 從指令下壓式變?yōu)橐龑?dǎo)啟發(fā)式,牽引自我高承諾
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(4) 視頻分析
- 視頻:失敗的績(jī)效目標(biāo)溝通 -- 下屬不愿意挑戰(zhàn)高目標(biāo)
- 視頻:成功的績(jī)效目標(biāo)溝通 -- 推動(dòng)下屬愿意挑戰(zhàn)高目標(biāo)
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(5) 績(jī)效目標(biāo)溝通目標(biāo):3+1對(duì)齊
- 目標(biāo)對(duì)齊:績(jī)效目標(biāo)和組織期望理解一致
- 思路對(duì)齊:達(dá)成目標(biāo)的方法過(guò)程合理正確
- 理念對(duì)齊:達(dá)成目標(biāo)的積極態(tài)度積極進(jìn)取
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三、績(jī)效執(zhí)行輔導(dǎo) -- 關(guān)注結(jié)果、管理過(guò)程、實(shí)現(xiàn)高效能工作
1、 績(jī)效輔導(dǎo)的目標(biāo)
好的工作結(jié)果,來(lái)自好的工作過(guò)程。
識(shí)別員工在工作過(guò)程中存在的問(wèn)題和面臨的挑戰(zhàn),給予指導(dǎo),提供支持,確保完成目標(biāo)。
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2、 常用績(jī)效輔導(dǎo)手段介紹
 
3、 績(jī)效輔導(dǎo)原則:及時(shí)、針對(duì)性輔導(dǎo)
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四、績(jī)效結(jié)果評(píng)價(jià) -- 聚焦責(zé)任結(jié)果、看責(zé)任目標(biāo)完成程度
1、 績(jī)效評(píng)價(jià)原則
敢于區(qū)分,客觀公正對(duì)待每個(gè)人。
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2、 績(jī)效評(píng)價(jià)方式:強(qiáng)制比例相對(duì)評(píng)價(jià)
引導(dǎo)視頻:正確理解強(qiáng)制比例相對(duì)評(píng)價(jià)的必要性和價(jià)值作用
(1) 強(qiáng)制比例
(2) 相對(duì)評(píng)價(jià)
華為實(shí)踐:績(jī)效等級(jí)分為A、B+、B、C、D五等。
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3、 績(jī)效評(píng)價(jià)什么:崗位責(zé)任結(jié)果
基于崗位責(zé)任要求,工作成果,看價(jià)值貢獻(xiàn),看崗位責(zé)任目標(biāo)完成的情況。
客觀公正:客觀不等于量化,而是基于客觀成果,全面透徹的進(jìn)行評(píng)價(jià)。
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4、 績(jī)效評(píng)價(jià)基本方法:強(qiáng)制比例相對(duì)評(píng)價(jià)
案例分析:新員工表現(xiàn)優(yōu)秀,貢獻(xiàn)小;老員工表現(xiàn)一般,但是貢獻(xiàn)大
方法描述:不是簡(jiǎn)單的比較員工的價(jià)值貢獻(xiàn),而是看員工目標(biāo)完成的程度。
(1) 先自己與自己比: 自己的工作成果與目標(biāo)相比看完成程度
(2) 再人和人比:比較不同員工的目標(biāo)完成程度
(3) 最后拉通強(qiáng)制比例分布:基于比例適當(dāng)調(diào)整績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果
HRBP培訓(xùn)
(4) 不用百分制,直接根據(jù)員工目標(biāo)完成情況確定對(duì)應(yīng)的等級(jí),簡(jiǎn)單實(shí)用有效。
案例分析:某公司先百分制打分,然后再?gòu)?qiáng)制比例
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5、 矩陣組織績(jī)效評(píng)價(jià)
(1) 引導(dǎo)案例:某公司矩陣組織績(jī)效評(píng)價(jià)方式與問(wèn)題分析
(2) 矩陣組織分類(lèi):弱矩陣、強(qiáng)矩陣、混合矩陣等
(3) 不同類(lèi)別矩陣組織績(jī)效評(píng)價(jià)方法
(4) 華為實(shí)踐:矩陣組織評(píng)價(jià)機(jī)制
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6、 部門(mén)內(nèi)部有多個(gè)團(tuán)隊(duì)或者項(xiàng)目組,如何做好個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)
(1) 績(jī)效評(píng)價(jià)方式:拉通集體評(píng)議
(2) 華為實(shí)踐:某研發(fā)部門(mén)績(jī)效評(píng)價(jià)
HRBP培訓(xùn)
7、 績(jī)效評(píng)價(jià)難點(diǎn)與處理方法
(1) 如何避免做多錯(cuò)多、鞭打快牛
處理方法、案例分析
(2) 貢獻(xiàn)大績(jī)效等級(jí)就應(yīng)該高嗎
處理方法、案例分析
(3) 下屬崗位責(zé)任級(jí)別不同,工作內(nèi)容和成果不同,如何拉通評(píng)價(jià)
處理方法、案例分析
(4) 很多研發(fā)工作成果無(wú)法量化衡量,如何確保客觀評(píng)價(jià)
處理方法、案例分析
(5) 下屬做的成果差不多,但是需要分到不同等級(jí),如何處理
處理方法、案例分析
 
五、績(jī)效結(jié)果反饋 -- 變結(jié)果溝通為又一次目標(biāo)承諾
1、 績(jī)效反饋原則
績(jī)效結(jié)果反饋又是一次目標(biāo)承諾,牽引員工挑戰(zhàn)更高目標(biāo)。
HRBP培訓(xùn)
2、 績(jī)效結(jié)果反饋要求
(1) 強(qiáng)化員工對(duì)自身績(jī)效的責(zé)任。
(2) 鼓勵(lì)好的績(jī)效行為持續(xù)出現(xiàn)。
(3) 澄清需要改進(jìn)的領(lǐng)域以及改進(jìn)的方向。
(4) 激勵(lì)員工持續(xù)成長(zhǎng),并在新的績(jī)效周期承擔(dān)更大責(zé)任。
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3、 績(jī)效結(jié)果反饋溝通
(1) 挑戰(zhàn):低績(jī)效下屬不認(rèn)同績(jī)效結(jié)果
HRBP培訓(xùn)
(2) 視頻分析:
- 視頻:失敗的績(jī)效結(jié)果反饋溝通 -- 下屬很生氣、溝通不歡而散
- 視頻:失敗的績(jī)效結(jié)果反饋溝通 -- 下屬不認(rèn)可績(jī)效等級(jí)、爭(zhēng)辯反駁
- 視頻:成功的績(jī)效結(jié)果反饋溝通 -- 如何與績(jī)效等級(jí)偏低下屬溝通
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(3) 績(jī)效結(jié)果反饋原則:關(guān)鍵不在于技巧,而是信任坦誠(chéng)、幫助成長(zhǎng)。
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(4) 績(jī)效結(jié)果反饋過(guò)程
- 反饋結(jié)果、提供績(jī)效事實(shí)
- 幫助下屬全面認(rèn)知自我,識(shí)別不足,提升改進(jìn)
- 牽引下屬思考未來(lái)成長(zhǎng)和工作的目標(biāo)
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第三部分:薪酬管理
一、概要 -- 牽引推動(dòng)承擔(dān)更大責(zé)任、做出更大貢獻(xiàn)
1、 目標(biāo):支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
根據(jù)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略確定支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的薪酬戰(zhàn)略,包括:我們?yōu)槭裁锤缎剑绾胃缎剑覀兊募?lì)導(dǎo)向是什么……
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2、 導(dǎo)向:導(dǎo)向沖鋒
導(dǎo)向企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展;導(dǎo)向沖鋒;以?shī)^斗者為本,導(dǎo)向員工的持續(xù)奮斗。
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3、 管理精要
(1) 利益共同體
(2) 打破平衡,拉開(kāi)差距
(3) 短期與長(zhǎng)期
(4) 剛性與彈性
(5) 優(yōu)勝劣汰
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二、工資管理 -- 基于責(zé)任價(jià)值的薪酬設(shè)計(jì)
1、 引導(dǎo)思考:某公司部門(mén)長(zhǎng)如何確定收入
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2、 職位責(zé)任價(jià)值分析
根據(jù)職位價(jià)值確定職級(jí),根據(jù)職級(jí)定義工資等級(jí)。
職級(jí)是采用職位評(píng)估方法,就公司的職位對(duì)公司價(jià)值的大小和職位責(zé)任內(nèi)容進(jìn)行評(píng)估而獲得的該職位的級(jí)別。職位的職級(jí)體現(xiàn)了職位對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小,也用于同外部市場(chǎng)進(jìn)行對(duì)比分析。
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3、 基于職位責(zé)任價(jià)值建立崗位工資體系
以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪
(1) 基于職位價(jià)值建立崗位工資體系
(2) 使用職級(jí)工資對(duì)照表確定員工工資
(3) 使用職級(jí)工資對(duì)照表進(jìn)行招聘起薪
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4、 華為實(shí)踐:研發(fā)系統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)
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三、調(diào)薪與獎(jiǎng)金管理 -- 基于責(zé)任貢獻(xiàn)的薪酬設(shè)計(jì)
一、 調(diào)薪管理
1、 引導(dǎo)思考:某公司年度調(diào)薪
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2、 薪酬調(diào)整的原則
導(dǎo)向沖鋒,貢獻(xiàn)越大,調(diào)薪的機(jī)會(huì)越多,調(diào)薪的幅度也越大。
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3、 薪酬調(diào)整的方法
薪酬調(diào)整體現(xiàn)員工貢獻(xiàn)和績(jī)效導(dǎo)向,相同工資下,績(jī)效越好,調(diào)幅越高;
薪酬調(diào)整考慮員工現(xiàn)工資水平,相同貢獻(xiàn)和績(jī)效下,現(xiàn)工資越低,調(diào)幅越高
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二、 獎(jiǎng)金管理
1、 引導(dǎo)思考:某公司銷(xiāo)售以提成方式發(fā)獎(jiǎng)金,員工不愿意開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)、不愿意培養(yǎng)新人。
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2、 獎(jiǎng)金管理的原則
打破平衡、拉開(kāi)差距、給奮斗者更大回報(bào)
HRBP培訓(xùn)
3、 年度獎(jiǎng)金管理
(1) 引導(dǎo)思考:某公司年度獎(jiǎng)金發(fā)放方案
(2) 華為實(shí)踐:某系統(tǒng)年終獎(jiǎng)金發(fā)放方案
(3) 實(shí)踐:某公司年度獎(jiǎng)金發(fā)放方案
HRBP培訓(xùn)
第四部分:HRBP
一、HRBP的價(jià)值定位與角色職責(zé)
1、 引導(dǎo)思考:
某公司老總對(duì)人力資源評(píng)價(jià):工作思路太狹窄、工作模式太傳統(tǒng)、工作層面太單一。
HRBP如何突破?
HRBP培訓(xùn)
2、 人力資源存在的問(wèn)題和面臨的挑戰(zhàn)
(1) 傳統(tǒng)人力資源以專(zhuān)業(yè)模塊為基礎(chǔ)的工作模式和工作內(nèi)容已經(jīng)無(wú)法有效滿(mǎn)足業(yè)務(wù)的發(fā)展訴求,如何升級(jí)突破?
(2) 很多公司運(yùn)作了HR三支柱,但是HRBP、HRCOE、HRSSC各自的價(jià)值定位、責(zé)任邊界、協(xié)同方式不正確、不清晰,沒(méi)有更好的形成體系化作戰(zhàn)。
(3) 很多公司設(shè)置了HRBP,但是:
- 只是傳統(tǒng)HR職能模塊工作的簡(jiǎn)單下沉
- 成為人事HR,忙于人力資源事務(wù)性工作
- 被用作了部門(mén)助理,甚至是部門(mén)秘書(shū)
沒(méi)有真正發(fā)揮出HRBP的價(jià)值與作用。
 
3、 華為規(guī)模擴(kuò)張對(duì)人力資源提出了更高的要求
4、 華為對(duì)HRBP的價(jià)值新思考
工作開(kāi)展要以業(yè)務(wù)為中心,要從業(yè)務(wù)的視角開(kāi)展人力資源管理活動(dòng),以解決方案的模式開(kāi)展工作,工作目標(biāo)是驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)成功。
華為實(shí)踐:小P向前沖 -- 新上崗PL(Project Leader)轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)
華為實(shí)踐:Cloud BU新上崗業(yè)務(wù)部部長(zhǎng)轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)
關(guān)鍵參考點(diǎn):如何突破常規(guī)實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)角度、設(shè)計(jì)有效方案、直接影響業(yè)務(wù)關(guān)鍵角色、實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)重要關(guān)鍵的影響。
HRBP培訓(xùn)
5、 HRBP的角色職責(zé):V-CROSS
(1) 戰(zhàn)略伙伴:Strategic Partner
(2) HR解決方案集成者:HR Solution integrator
(3) HR流程運(yùn)作者:HR Process Operator
(4) 關(guān)系管理者:Relationship Manager
(5) 變革推動(dòng)者:Change Agent
(6) 核心價(jià)值觀傳承的驅(qū)動(dòng)者:Core Value
HRBP培訓(xùn)
二、HRBP理解業(yè)務(wù)識(shí)別痛點(diǎn)方法 -- BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型
1、 HRBP的工作挑戰(zhàn)
如何理解業(yè)務(wù),需要在什么層面理解業(yè)務(wù),具體需要理解什么內(nèi)容,如何確定HRBP的工作突破口,這是HRBP開(kāi)展工作首先就要想清楚的事情。
 
2、 華為實(shí)踐:人力資源戰(zhàn)略思考 -- 進(jìn)一步思考理解業(yè)務(wù)和應(yīng)該理解業(yè)務(wù)的什么方面
 
3、 理解業(yè)務(wù)的工具模型:BLM(業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型) -- 學(xué)相同、思相近、言相和、行相輔
BLM是一套科學(xué)系統(tǒng)有效的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方法邏輯模型,經(jīng)過(guò)華為等很多公司使用驗(yàn)證有效,并且融合了華為公司深刻理解。
引導(dǎo)案例:優(yōu)糧生活的業(yè)務(wù)分析
(1) 戰(zhàn)略意圖
使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)
(2) 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)
市場(chǎng)洞察、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)/競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(客戶(hù)選擇、價(jià)值主張、戰(zhàn)略控制等)
案例分析:華為mate手機(jī)高端突破
(3) 執(zhí)行設(shè)計(jì)
業(yè)務(wù)關(guān)鍵舉措、組織關(guān)鍵舉措、人才關(guān)鍵舉措、文化氛圍關(guān)鍵舉措
案例分析:某公司組織優(yōu)化分析
(4) 領(lǐng)導(dǎo)力
(5) 核心價(jià)值觀
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4、 華為實(shí)踐:蘇研組織診斷 -- 基于BLM理解業(yè)務(wù)
5、 演練:基于BLM理解業(yè)務(wù)
HRBP培訓(xùn)
三、HRBP與業(yè)務(wù)有效對(duì)話共識(shí)HR需求方法 -- 方向比專(zhuān)業(yè)更重要
有效對(duì)話共識(shí)需求模型:BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型
1、 HRBP與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)有效對(duì)話 -- 贏得信任的基礎(chǔ)
(1) 案例分析:某公司新上任人力資源部長(zhǎng)與老板的對(duì)話
(2) 應(yīng)用BLM與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)有效對(duì)話的邏輯與方法
(3) 演練:與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)有效對(duì)話
HRBP培訓(xùn)
2、 HRBP與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)共識(shí)HR需求 -- 方向比專(zhuān)業(yè)更重要
(1) 案例分析:某公司HRBP與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)一起共同分析和探討出HR重點(diǎn)工作
(2) 應(yīng)用BLM與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)共識(shí)HR需求的邏輯與方法
(3) 演練:與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)共識(shí)HR需求
HRBP培訓(xùn)
3、 HRBP與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)重構(gòu)HR需求 -- 確保回歸正確方向
(1) 案例分析:某公司項(xiàng)目經(jīng)理能力提升培訓(xùn),并沒(méi)有真正解決問(wèn)題
(2) 應(yīng)用BLM與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)重構(gòu)HR需求的邏輯與方法
(3) 演練:與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)重構(gòu)HR需求
HRBP培訓(xùn)
四、HRBP解決業(yè)務(wù)痛點(diǎn)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)成功方法與實(shí)踐 -- 成為業(yè)務(wù)伙伴
解決業(yè)務(wù)痛點(diǎn)、驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)成功模型:BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型
1、 HRBP從領(lǐng)導(dǎo)力層面切入驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)成功
(1) HRBP可以在提升組織領(lǐng)導(dǎo)力方面發(fā)揮重要作用,領(lǐng)導(dǎo)力/干部是關(guān)鍵抓手
(2) 華為經(jīng)驗(yàn):因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力/干部是決定業(yè)務(wù)成敗關(guān)鍵中的關(guān)鍵,所以領(lǐng)導(dǎo)力/干部是人力資源特別是HRBP的核心工作對(duì)象
(3) 華為方法:在崗干部訪談反饋
(4) 華為方法:新上崗干部90天轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)
HRBP培訓(xùn)
2、 HRBP從戰(zhàn)略層面切入驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)成功
(1) HRBP可以在部門(mén)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方面發(fā)揮重要作用,在戰(zhàn)略層面建立與業(yè)務(wù)的連接
(2) 華為方法:輔導(dǎo)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)思考經(jīng)營(yíng)策略
(3) 華為方法:輔導(dǎo)如何實(shí)現(xiàn)區(qū)域增長(zhǎng)30%目標(biāo)視頻
HRBP培訓(xùn)
3、 HRBP從組織層面切入驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)成功
(1) HRBP可以在部門(mén)組織運(yùn)作與管理方面發(fā)揮重要作用
(2) 案例分析:某公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化實(shí)踐
(3) 華為方法:如何將公司戰(zhàn)略目標(biāo)合理分解到各組織和各崗位員工
(4) 華為方法:研究崗位工作難以量化,如何正確評(píng)價(jià)價(jià)值貢獻(xiàn)
HRBP培訓(xùn)
4、 HRBP從人才層面切入驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)成功
(1) HRBP可以在部門(mén)人才隊(duì)伍能力建設(shè)方面發(fā)揮重要作用
(2) 華為方法:骨干員工保留
(3) 華為方法:實(shí)戰(zhàn)中提升能力
HRBP培訓(xùn)
5、 HRBP從文化氛圍層面切入驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)成功
(1) HRBP可以在部門(mén)組織活力建設(shè)方面發(fā)揮重要作用
(2) 華為實(shí)踐:“積極心態(tài)•幸福人生”系列團(tuán)隊(duì)活動(dòng)之永不放棄
(3) 華為方法:推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)文化傳承的責(zé)任
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